当前及未来一段时间内，推动智能制造/智能工厂转型的企业会越来越多。根据笔者的观察，不管是智能制造，仍是智能工厂，都离不开精益治理的牵引和支撑，这一点已经被诸多领先企业的智能制造转型实践所证实。施行精益治理，不但可更有效利用每一份资源，不断进步其边际收益，持续降低企业运作的边际本钱；而且可通过“精益流程设计”开发出一套整合的客户为导向的运营流程体系，买通端到真个业务数据链条，为智能制造转型奠定坚实基础。

据国外某咨询公司调查，世界500强企业中，有62%的企业在施行精益治理。精益治理对良多中国企业来说并不目生，有些企业已经推行过年。遗憾的是，中国企业实施精益取得明显成效的目前仍是凤毛麟角。结合笔者自己的经验和观察，在中国施行精益治理要结合中国企业的治理状况进行第二次迭代优化，即这里和大家探讨的“精益治理3.0”。

丰田出产方式，在日本汽车行业中被广泛应用，支持日本迅速崛起为世界汽车强国。20世纪80年代，日本汽车产量占世界总产量的份额超过25%，并且开始在国外进行出产和装配。

接着在1996年，又经由五年的研究，《精益思惟》问世。该书系统地描述了推行精益出产所必需的枢纽原则，并且通过案例讲述了各行各业均可遵从的步履步骤，进一步完善了精益出产的理论体系。自此，在全世界范围内，众多着名企业开始了精益治理之旅。

最后，简述一下“精益治理3.0”。笔者提出这个概念的背景是从全球范围来看，精益治理在日本和欧美取得了明显的成效，但是在中国企业的经营实践中，效果体现得不显著。这是为什么呢？经由长久的艰苦思索后，笔者以为主要有以下五点原因：

第一：高层推动不足。过去很长一段时间内，行政资源、天然资源和金融资源的整合能力一直是企业生存和发展的枢纽。在这样的大背景下，追求的是粗放式增长，即便如斯也能取得不错的经营结果。比拟较而言，精益治理能带给企业的价值，对这些企业家而言，是不具有足够吸引力的。反过来，企业高层对精益治理的期待就不是很高，因而，其花在推动精益治理方面的精力和时间相对很有限。

第二：目标导向不清楚。有些施行精益治理的企业，存在赶时髦，为了精益而搞精益。精益治理作为手段，其目的是匡助企业实现经营目标。企业需要采取如下图的思路阐明并沟通精益治理的目标，以清楚的目标导向来晋升精益治理水平，及其对经营业绩的支撑力度。
         
第三：“客户导向”没有清楚地嵌入企业的日常经营体系。良多企业的经营体系不是按照“客户导向”的理念和原则建立的。客户接触面治理和内部客户意识显著不足，基本上仍是“部分和领导”为焦点的工作风格，对于“客户和拉动”熟悉有限，正视不足。在这样的背景下，推动从客户角度界定价值，从客户角度审阅工作，比如是胳膊拧大腿，是拧不动的。这一点，欧美企业做得比较好，他们的市场机制比较健全，比较透明，“客户价值主张和客户导向”深入骨髓，并以此为原则建立健全了自己的经营体系。因此，实施精益时，其导向是一致的，而且精益还提供了开放的工具箱，能有效解决端到真个流程题目。

第四：激励和考核政策力度不足够。由于工作原因，笔者接触了良多企业的内部精益推动者。他们对于“干好了，自己及所领导的团队能得到什么，干不好，会失去什么”表现得不是特别看重，多数的反应是，差未几，尽力弄弄，上下左右都过得去就可以了。

第五：推动者胜任力不足够。作为合格的精益推动者，除了把握精益工具之外，必需有敏锐的经营意识，要像企业家一样思索。这样，提出的观点和建议才能更轻易获得企业高管的认同。同时要有快速的再学习能力，能迅速和各职能的专业人士进行有意义的互动和交流，这是协调团队制定行之有效的解决方案的基础。

笔者以为，只有在同步解决了上述五个题目后，精益思惟才能落地，并生根发芽。根据自己的所学、所做和所思，笔者总结了一个在中国企业中有效推行精益治理的解决方案，笔者称之为“精益治理3.0”。“精益治理3.0”是在继续“精益治理2.0”的基础上，集成了高管领导力、平衡计分卡、运营模式设计、组织激励、胜任力晋升这五项治理晋升方法论，针对中国企业的特定情况，因势利导，因地制宜地推动精益治理，并取得可量化或可体察的经营结果。

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